超・会社力

「生き残る会社とリーダー」の条件

　バブル崩壊後の最もドラマチックな企業復活劇といえば、日産のＣＥＯ（最高経営責任者）カルロス・ゴーン氏による「ゴーン革命」を思い浮かべる人が多いことだろう。
　ゴーン氏は資本提携した仏ルノー社から一九九九年に日産に入り、四カ月で経営再建策「日産リバイバルプラン」をまとめあげた。社員の意識改革、価値観の変革を徹底させるとともに、従業員のリストラや工場の閉鎖など、大規模なコスト削減を行って業績を見事に回復させた。その結果、二〇〇一年五月の決算では、前期六八四四億円もあった最終連結赤字を三三一一億円の黒字に転換し、まさに劇的なＶ字回復を実現した。
　じつはその華々しい復活劇の陰で、もうひとつの日仏合弁の企業のドラマがあった。
　国内で強力なブランド力を誇るニコンのメガネレンズ部門と、世界的メガネメーカー・仏エシロール社の日本法人は、不況の波の直撃を受けて業績不振に喘いでいた。両社はゴーン革命とほぼ同時期に合弁会社「ニコン・エシロール」を設立し、一年目で営業利益を黒字転換。二年目には最終利益も黒字となって株主に配当を出せるほどに回復し、さらに三年目には無借金経営達成という復活を成し遂げた。
　計画の段階から合弁会社の立ち上げにかかわった私は、現在ＣＥＯとして同社の経営を任されている。いわば、「再生仕事人」として雇われたわけであるが、その意味では企業の規模こそ違え、私とゴーン氏は非常によく似た境遇にあったといえるかもしれない。
　企業を再生させるポイントとしてコスト削減は、業績回復に欠かすことのできない特効薬であることに異論はない。もちろん私も合弁会社立ち上げのときには無駄な部分を見直し、徹底的なコスト削減策を打ち出した。
　ただし、コスト削減は数ある「会社力」のなかのひとつに過ぎないといえる。後で詳しく解説するが、企業を再生させる「会社力」ともいえるポイントは、正確に言えば五〇〇項目にも及ぶのである。
　じつは私が企業再生に携わったのは、ニコン・エシロールが初めてではない。具体的な社名はあとで紹介するが、直接経営陣に加わったり、アドバイザーとして外から経営にタッチした企業の総数は関連会社などを含めると約二四〇〇社にのぼる。業界業種は多種多様で、誰もが知る世界的大企業から独立系ベンチャーの中小企業まで、その規模もさまざまである。
　規模の大小や業界業種を問わずにこれだけの数の企業を見てくると、否が応でもある事実に気づく。
　生き残れる企業には、いつの時代にも利益を力強く生み出す「超・会社力」とも呼ぶべき総合的な力があり、その力をもった企業だけが、厳しい企業間競争や不況にも負けずに発展・継続していけるのだと。
　この「超・会社力」というパワーは、漠然とした精神論ではなく、具体的な実務論でないと役に立たない。そこで「生き残る会社とリーダー」・「ダメになる会社とリーダー」それぞれの特徴を詳細にかつ、つぶさに比較・検討して、「生き残るためにはリーダーは何をすべきか」をまとめたのが本書である。
　あなたのまわりの企業を見回してほしい。とくに大資本がバックについているわけでもなく、画期的な新商品があるわけでもない。それなのに、なぜか業績が好調だという会社はないだろうか。そんな会社には、必ずといっていいほど強力な「超・会社力」と呼べるパワーがある。逆に言えば、いくら外から良く見えたとしても、そのパワーのない企業はこれからの厳しい企業戦争を勝ち残ることはできず、いずれ淘汰される運命にある。
　はたして、リーダーであるあなたやあなたの会社は生き残れるのか。もし業績が落ちこんでいるとしたら、再生の道はあるのか。この「超・会社力」を実行すれば、必ずあなたの会社も甦るだろう。